中国家居这十年访谈之宏耐木业总裁李卫先生
为了回顾家居行业十年发展史，总结品牌打造和企业经营的得与失，探寻行业发展面临的机遇和挑战，搜房家居网与北京商报联手打造"中国家居这十年"大型原创栏目,采访对象为家居行业内的资深专家和在行业内有品牌影响力的重量级企业老板。
嘉宾：宏耐木业总裁李卫先生
本期嘉宾：宏耐木业总裁李卫
时间：2006年10月24日上午10：30
地点：搜房网会议室
访谈记者：北京商报 吴厚斌
独家网络支持：搜房装修家居网
访谈实录：
主持人：大家好！这是搜房家居网与北京商报联合主办的中国家居这十年大型原创新闻访谈现场，我是北京商报吴厚斌，今天我们请到的嘉宾是宏耐木业集团总裁李卫先生。
大家知道现在木地板是一个热点，而李卫先生又木地板行业的开拓者之一，有十一年的木地板行业的经营的历史，我们首先步入一个话题，就是关于宏耐。据我了解宏耐这十年真正称得上是十年，1996年才开出第一家店，宏耐品牌的发展历史上应该有这么几次飞跃，第一个就是真正打出宏耐这个品牌这是首先，但是当时经营的不是宏耐的品牌的东西，而是德国进口的一种品牌；第二，合作合资建立生产线逐渐把自己的产品实现国产化；第三，宏耐真正打出品牌，有两点值得记忆，一个是在2001年的万人踩踏的活动，这件是非常轰动的事情，第二就是今年和NBA的战略合作。因此宏耐的品牌从三个阶段来说的话，第一个是打出宏耐这个牌子；第二实现真正的产销一体化；第三，成为中国木地板行业的强势品牌。请李总就这种说法做一个评述？
李卫：首先作为一个行业的开拓者这个说法真是惭愧，仅仅是比很多人进入或者接触这个行业更早一些。一个偶然的机会1995年在德国接触了强化木地板，并开始进口，因为当时我们做进出口贸易的，96年开始自己在北京开始做零售业务，像吴记者说的，我们算是宏耐的一个起点，当时有了宏耐这个名字，称不上什么牌子，当时我们做德国的代理，德国这个集团在欧洲是非常大的集团，跟它学了很多东西，也有许多经营上的误区。比如它一直不主张假装耐用消费品做广告宣传，所以我们在合作的初期我们对品牌的宣传是非常不重视的。直到2000年以后我们和它之间关系发生了非常大的变化，由做它的代理改成委托它贴牌加工，我们推出了自己的品牌德国品牌，这个品牌本来是德国的牌子，我们经过协商以后作为它了副品牌无偿的转让给我们，按我们的要求指定生产，它就变成了我们的供应商，而它的本品牌就逐渐的开始放弃。
李卫：正像吴先生说的，我们在2001年建国门地铁站搞了2千万人次的踩踏活动，对于宏耐这个名字变成一个品牌起到了举足轻重的作用。当时也是时机也非常好，正好赶上的国产化开始兴起，在国产化的过程中出现了很多鱼龙混杂的现象，这些小的工厂对于当时的产品的技术不太了解，质量控制也不严格，造成刚生产出来的产品品质比较差。卖给消费者，对强化地板整个行业影响比较大，主流的企业当时也发起了一个质量的承诺和自律活动。向消费者从正面的宣传强化地板优良的性能，借着这么一个很好的时机，我们推出了一个性能的体验，让消费者亲身感受强化地板的优化性能，应该是借势借得非常好，当然也非常感谢对这件事情给了很多的报告和宣传，这样使宏耐在北方的知名度飞速的提升。
第二个大的转折点就是我们跟大亚集团的合资，这是一个战略性的合作，是2002年。当时是非常犹豫的，中国人有一个说法叫宁当鸡头不当凤尾，我们一个小山，人家是一个航空母舰，加入到这个舰队里只是一个从属者，当时也是犹豫，很多的同行也劝我，自己发展也会走出一条阳光大道。但是，我本人和他们的意见不太意见，我认为未来中国的市场的比较向西方一样，不会躲出这个规律，每个行业都会走向垄断。强势的企业、大的企业会控制这个行业。小企业我认为只有几个选择，要不你最终是退出，要不被别人吃掉，要不加入到别人的联合舰队里去。尤其是我们这个强化木地板行业更是一个生产密集型，它完全靠设备、靠产业链、靠现金流、靠资源决定的。规模越大竞争力越强，这是我深信不疑的，靠我们原始积累不断的滚动发展速度太慢了。我觉得这个速度根本赶不上市场变化，我只能选择跟别人联合，我们不想让宏耐这个品牌在我手里消失，我希望通过我两发扬光大，至于我个人的利益，我觉得反而是第二位的。因为我企业的规模的扩大，虽然我个人的股份变少，但是我的收益并不一定变少，至于能不能在这个企业里说了算，完全不在于股份大小，而在于你的能力。
作为一个经营者如果你的能力能够推动这个企业不断往前发展，那董事会一定用你，如果你的能力阻碍了发展，那你自己就要退出，这个是没有商量的。我认为目前到今天我们合作四年了，如果说还是宏耐的掌舵人的话，最主要的是因为我还能够适应企业发展的需要。如果有一天我自己感觉包括我们的董事会，包括我们的企业感觉，李卫已经不太适合发展，那我自己会提出来退休，或者我去担任一些不重要的角色，而把经营权交给更有能力的人，更适应企业发展的人，这对于企业发展的战略认识直接决定了我可以出这个选择，应该说在我们这个行业里是第一次了。目前也没有像我这样比较大的合资。
主持人：你的股份占的比较少？
李卫：当时买走60％，我占40％。随着企业规模的不断扩大，我们今年搞集团，个人股份不断的被吸湿这是正常的，下一步我们还要上市，那个人股更不能大，这个东西是正常的。
主持人：企业的规模做的非常非常大了，而这种吸湿的股份显现出来的实际的效益可能比原来更多，而且收益的人可能也更多。
李卫：没错儿。
主持人：原来是局部的收益，现在是大多数人都收益，最关键是这个品牌能够长远的发展。
李卫：这次战略的合作是对宏耐的发展的一个非常大的台阶，我们上了这个台阶经营思路都发生了很大的变化。原来一个纯的贸易商，现在我们变成了一个从上下游非常全的生产企业，首先是一个生产企业。因为我们合资以后马上就在中国建立自己的工厂，而且这个工厂现在不断的扩大，目前产能应该是全亚洲是第一的，今年年底的产能达到2千万平方米，我们的目标08年达到3千万平方米，3千万平方米在一个单间工厂的产能能进出三四名。现在能在欧洲排到前十名，欧洲大的工厂单厂干到三五千平方米也就两三间。设备也是最先进的，甚至比欧洲的一些厂的设备还要新。这些直接得益于合作双方对未来前景的评估和对于一个经营的思路的双方的互相的认可，应该说合作以后双方培养非常好，应该说有充分的信任。
主持人：据我的了解，圣象当年在突破的时候也是走的这条路。
李卫：是的，应该说我们俩走了同样的路，只不过圣象的合资是法人与法人的合资，因为它在这之前是股份制公司，而我完全是个人公司。新的圣象合作双方都是法人，现在是我个人和一个法人合资，这是唯一的区别。
主持人：从一个老板向一个职业经理人的转换，最终结果有利于宏耐这个品牌的发展，你的体会已经有了，对于现在的管理来讲，在决策方面你还是有相当大的自主权，包括品牌的推广，有一个问题，在今年初的时候，咱们跟NBA的合作，您认为像这种合作是一种怎么样的战略层面的讨论？
李卫：2002年是宏耐新的开始，比如说相当年欧典的成功，圣象的成功，德尔的成功，这些都是值得我们借鉴的。2002年那时候我们的规模很小，我们的目标是成为一个排名在中国前三名的企业的目标，怎么样迅速达到这个目标？实际上我们在整个集团内部和董事会内部的意见是不一样的，比如说我们有的董事提出来我们要走低成本扩张，迅速的占领市场份额，有的提出来我们应该走相当年欧典、德尔大规模的广告，圣象也是这么起来的。但是，我还是坚持我的观点，任何的发展必须是循序渐进的。因为我们比较不是为了三年五年的发展，而是一个高考虑十年二十年的发展，必须打好基础。
我整个规划前三年完全打基础，2003－2005年是打基础的年，所谓打基础就是我们必须做好所有的准备，比如生产方面的准备，一旦销售量上来以后，生产量供给部分上，就会出现类似德尔这样的问题，它就是自己的产能不行，委托别人加工，这样质量很难控制的。再一个管理的准备，一年销售一百万平方米和五百万平方米需要的人力资源和流程是不一样的，这个准备不是现在招上50个人，100个人就马上可以做到，它要经过培训、实践，经过一系列的修整，逐渐的从100万、200万、300万，必须有这个承受的过程，以后它才能变成一个在物流，整个经营管理过程中，每个人才是合格的。
第三就是渠道网络的准备，因为最终你想扩大销售量，网络渠道必须是畅通的，必须全，第一各个渠道要有，要有传统的建材渠道，要有超市这种新兴的渠道，更应该有网络渠道，通过网络销售，这些都是必须的。但是每一个模式之间是有矛盾，甚至是冲突的，出去你一上来都去搞的话，那么很难协调的，所以必须是慢慢去摸索的，这个是需要时间的，甚至我们跟合作伙伴之间是需要磨合的，我当时定了一个计划，三年的准备期，三年之内我们小投入，多练内功。
我们为什么选择2005年开始，就是因为我们三年准备差不多，生产产能从刚建厂初期的500万，变成了今年年初的1500万的产能，今年我们又增加了设备，今年年底达到了2000万，到2005年我们已经有四台机器，今年又增加一台五台机器生产。再一个就是我们的渠道的准备，不管在全国的网络的建设，还是跟大超市的合作，还是对于一些销售的渠道的理解上，我认为都差不多了，所以我们这个准备是已经可以了。再一个就是人力资源，我们的人员比较庞大，素质也比较高，能够支持我们很多计划的实施和启动的执行。
所以我们启动了品牌计划，大家看到的是两项，一个是在央视参加的一个黄金段的招标，再一个就是跟NBA的合作，这两个作用是完全不一样的。在央视广告宣传起到的作用主要是促进一些新的渠道客户在当地的落地，也就是说提升它在当地的品牌的知名度。大家知道，中央电视台是一个很权威的媒体，也是有实力的企业才能做得起的媒体，在这个地方做广告，尤其是黄金时间做广告，尤其在二三线市场品牌的可信度提升是非常高的。
对于跟NBA的合作就不一样，跟央视合作我们希望马上见效的，但是跟NBA合作是一个长远的计划，在跟NBA合作之前还有一个选择是跟北京奥运合作，当时我们做了认真的比较和研究，北京奥运的供应商的招商会我们也参加了的，我们当时是希望成为北京奥运的第二个等级的合作者，第一个等级是官方市场合作伙伴，它的收费太高对地板行业很难承受。第二个是供应商，供应商当时的门坎是500万美元，我们认为还是可以考虑的。当时我们跟NBA做比较，最后结果我们觉得NBA更适合我们，有几点：第一，2008奥运我们只有三年的时间，也就是说，它结束以后影响的时间是非常短的，而NBA是长期的；第二，利用的资源是完全不能比的，如果是奥运的供应商的话，仅仅只是把名头管着，而且还不能打央视的广告，NBA我们有多方面的合作，我们既可以做NBA赛场的广告，又可以以它的名义做很多的宣传，同时我们还可以参与NBA搞的公益性的活动，我们自己也可以利用这个身份做一些公益方面的活动，尤其是体育方面的活动，尤其是群众体育方面的。
主持人：一个地板跟一个体育方面的球队也好、体育赛事也好，跟它们的联姻对于品牌的共性这方面到底结合点在什么地方？
李卫：这是我们最初思考的问题，怎么能让消费者产生联想。对于NBA它是全球顶级体育品牌，一想到NBA，大家自然想到篮球，宏耐是地板，是没有联系的，实际上有一个很容易的联系，NBA篮球比赛都在地板上，而木地板正是宏耐的主营项目，这是一个非常容易联系起来的。而且，因为NBA对于木地板的选择是非常苛刻的，所以它在选择木地板的合作伙伴的时候，它是非常专业的，也就是说，它在选择木地板合作合办的时候，比它选择一个饮料或者电脑的合作伙伴更内行，NBA选择的合作伙伴一定是在这个行业里非常优秀的，各方面的条件，比如说质量、信誉、企业的规模都是符合它的要求的。其中很重要的一点，它对于质量的要求是非常高的，因为它担心两点：第一，担心吃官司，跟NBA合作的木地板出了问题，消费者会联想到NBA不负责任，会影响它的形象；第二，如果跟NBA合作的企业如果有一天合作者倒了，对他来说也一个非常大的形象影响，所以它是非常非常慎重的。正因为这一点它选择地板合作伙伴的时候应该说采取了和其他行业不一样的一些方法。它专门组织小组对我们企业进行了比较长时间的跟踪和考察。
主持人：有一种说法，这些品牌不叫品牌，它只是一个商品的名称，而真正要把一个名字变成一个品牌的是极少数的，像现在到家居卖场可以看到非常多的展位，挂着一个牌子，这些牌子不能真正称之为品牌，您觉得将来按照这个样子发展的话，将来的趋势是不是应该是大鱼吃小鱼，最后这个行业你觉得会发展成什么样子，比如十年之后？
李卫：实事求是的讲很难未卜先知，很多事物还是有规律很循的，我们还是可以大胆的做一个预测，中国市场经济20年，应该说越来越趋向成熟，市场越来越规范。这也会要求所有的企业必须按照经济规律去办事，最终能够留下来的一定是这些符合市场游戏规则，满足消费者需求，能够在市场激烈的竞争中寻找到自己立足点的企业才能够最终生存。企业能生存下来并不一定是最大的，像瑞士的制表业，很多家庭作坊百年的一直在生存，欧美的一些家族式企业生存得很好，就因为他找到自己的生存点。中国企业最重要的一点是在夹缝里找到属于你的那片天空。我们可以看到中国大部分的企业，或者我们的企业家们是随波逐流的，没有什么理解这个产业、这个行业存在的价值。
我们转过头来说木地板，我给它定义应该是一种耐用消费品，他还是一种奢侈品，只有人们满足了基本的生活需要的时候，才会选择它。就像汽车、像家里的电视、空调是一样的东西。当你温饱还没有解决的时候，是不会考虑屋里再凉快一点的问题，产品的性质直接决定了你作为一个产品的供应者一定要抓住这个产品的特性，也就是说消费者一定会对于这个产品的质量和服务是非常严格的要求。因为它是一个额外的需求，它不是一个必需品，实事求是讲。虽然大城市的人看来，木地板已经成为必需品了，它是基于物质生产提高到一定程度了，所以在人们的骨子里还不是必需品，既然不是必需品他一定对这个东西是有挑剔的。我们在这个方面要提供给消费者的东西是讲究的。