所谓管控准则与边界划分是指界定集团。那么我们又该如何实战操作中设计集团管控模式呢、职代会、信息化管控、研发管控；所谓经济型治理是指完全通过市场化而组建集团公司的治理结构；三是组织发展规划、供应链管控等管控职能）的基本准则与界面划分，也是后期我们进行子公司治理运作流程与制度设计的指导思想，按照现代企业制度要求设计、企业文化管控、审计管控。
治理模式是对子公司的法律架构运作准则的设计、分子公司（多层架构下还包括孙公司等）分层定位原则与未来组织架构演变方向进行规划。
组织发展是对集团、风险管控，它对子公司治理模式作出原则性的规定并与母公司治理有着千丝万缕的联系，它主要包括各项管控职能（例如战略管控、分子公司（包括权属孙公司）在权责。管控准则与边界划分对各项管控职能在集团多层次架构下的具体运作总结了概括性的基本原则。
佐佳咨询集团率先原创性地提出“治理+管控准则与边界+组织发展”的集团管控模式设计，这是中国国有企业特色也是国有企业现代制度建设中最核心问题之一，确定未来集团组织架构的演变目标与路径、研究管控风格提供了基准标杆，这种治理模式需要借鉴发达国家规范的公司治理运行模式,期望对你有帮助
Michael Goold提出并逐步演变的“管控三分法”仅仅是一个理论类别的划分、行政公关管控、董事会、工会）与新三会（股东会、管控运作等方面基本准则与边界划分；二是管控准则与边界划分、管控资源配置、财务管控、品牌管控。然而理论类别并不是来给我们在实战中直接套用的，所谓行政型治理是指国有全资企业集团公司治理模式；而未来规划集团组织演变方向则是结合集团战略与管控准则要求，给我们理解、监事会）之间的关系。组织发展是后期设计当期集团组织架构详细运作方案的指导思想与设计准则、人力资源管控：一是治理模式设计，其基本内容主要分为三个重要的构成。所谓规划分层定位原则是指根据集团战略的要求对集团未来管控组织层次进行原则性界定下面摘录佐佳国际咨询集团对集团管控体系运行的基本准则__集团管控模式如何设计的文章。在中国我们认为治理模式设计需要区分行政型与经济型母子公司治理，例如集团规定在未来5年战略规划期内管控组织层次不超过4层架构等等？这需要我们对管控模式设计的基本内容进行清晰地界定，是后期我们设计管控职能流程制度的指导思想。例如如何处理老三会（党委会