为了能达到建筑精装修工程项目建设达到预定的管理目标，工程部应严格执行过程管理和合同约束，严格执行建设成果验收，了解掌握建设工程信息输入和产出。具体工作管理流程从项目建设、质量控制、进度控制、成本控制和其他五方面来进行管理。
一、 在建工程项目施工流程项目
1、 编制项目建设总体方案，呈交上级领导审批。
2、明确项目管理目标(质量、成本、进度)，
3、 制定工作计划，项目管理的授权分工与职责明确。
4、 组织进行图纸会审和设计交底。
5、 审查认可施工单位的施工资质、施工组织设计和进度计划。
6、 组织专业分包单位进场。
7、 巡查、协调关系，落实施工条件，重大情况向上级领导汇报。
8、组织单位工程验收，包括：四方验收;规划、消防、电梯、人防等验收;质检站备案。
9、交接准备。
10、组织编制竣工图、质量保证书和用户使用手册。
11、 组织工程保修、设备培训;组建保修机构。
12、办理市政各项供排开通手续。
13、组成交接机构，会商确定交接程序。
14、交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复日期和要求。
15、结清移交手续。
二、质量控制
1、 对总包和监理单位制定的质量管理制度和技术方案进行审查备案，作为将来检查控制的依据。
2、 检查工程项目质量的可控性和质量体系运行的有效性;组织对工程质量事故的调查;保证甲供材料设备和分承包商的质量;取得由监理单位提交的质量分析月报。
3、 联系政府各相关部门和公司职能部门，参与对工程的阶段性验收和单位工程最终验收。
4、 对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。
三、进度控制
1、对总包和监理单位制定的进度计划进行审查备案，作为将来检查控制的依据;制定部门的工作计划。
2、 监控工程施工的工作进度情况;并做好工程信息进度表，对工程阶段性里程碑时间进行控制;对计划与实际进度的偏差进行质询，要求监理提交进度分析报告和进度纠偏报告。组织甲供材料设备的进场、协调外部关系、联系图纸供应、甲方指定的分包商进场等，为工程开展创造条件。
3、了解月度和旬度进度计划，协调关系，为工程开展创造条件。
4、对比预定的目标的和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。
四、成本控制
1、依据施工图纸制定详细的施工预算，作为总包单位招标和项目建设成本控制的依据。
2、会商确定合理的项目建设成本目标，并向各职能部门、总包、监理单位正式下达，作为控制目标。
3、预算外施工成本进行合理控制，所有的变更洽商必须先经过监理审核，上报工程部审批，其中对重大的变更洽商要报请领导审批，之后交预算合同部审核套量，累计进入竣工决算中。采取有效措施避免工程索赔和反索赔。
4、对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报工程部审批，交预算合同部审核套量，再交计财部审核，经总经理审批，拨付中间工程款。
5、项目最终成本目标的实现情况，对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按照合同进行奖惩。
五、其他
1、对总包、分包单位的各种变更签证等资料实行统一格式管理，并要求附带变更依据文件。
2、施工项目的确定和变更应先报请领导审批后以文件文字形式下发施工单位，文件由业主授权的代表人签字或加盖工程项目公章。